羅德•奧尼爾：我對北京車展的舉行感到非常期待與激動，同時本周六我也要參加汽車領袖論壇，在這個活動當中我是主講嘉賓，因此我對這個活動比較期待，明天會到車展參觀看一些新車，我很期待。同時對德爾福未來非常有信心，因為新德爾福技術實力決定未來發展前景，我對德爾福在無論是銷售金額增長以及利潤增長都十分看好。德爾福技術主要圍繞著環保、綠色、聯通這三方面，借助德爾福強有力的技術資源，我們計劃從2009年到2012年銷售增長要達到40%，新德爾福現在是一家真正的全球性公司。目前，德爾福最大的業務區域是歐洲，亞太區則是發展最快的區域，目前德爾福歐洲的營業額占43%，北美占27%，亞太區接近20%。在不久的將來，我們希望在北美、歐洲、亞太區的銷售額將各占30%，南美占10%。我們現在的客戶群也非常平衡，沒有任何一個客戶占德爾福業務量超過15%，新客戶增長比較迅速，等一下我會提到中國這塊。我們在亞太區業務發展的基石是中國業務，我們在中國的發展將近20年，我們在中國不僅僅有生產企業，還有技術研發和技術工程能力，我們在中國不僅僅是能夠設計產品而且還能制造產品，我們有能力提供零部件，也有能力提供系統解決方案，我們的產品主要在汽車安全、環保、聯通領域，在中國的客戶也非常廣泛，許多本地的自主品牌以及外資品牌在中國的合資廠都是我們在中國的客戶。

我很高興這次到中國這個德爾福在全球發展最快的地區來考察自己的團隊，我也會借這次機會見一些客戶，同時也與一些政府相關領導見面。我非常期待這周的行程，接下來大家有什么問題可以提問。

昨天訪問德爾福產品及服務解決方案事業部全球總裁法蘭克•奧迪斯時，他說德爾福有3個全球副總裁這周都來到中國，可見德爾福對中國市場的重視度。您剛才說亞太區業務目前占全球總業務20%，中國是亞太區發展的基石，未來要致力提高在中國的業務，我想問一下主要提高是哪一塊？比如說是柴油系統、電子部件？能不能就這個問題來說一下。第二個問題豐田事件在汽車行業影響很大，我想知

羅德•奧尼爾：安全、環保、聯通是德爾福全球未來技術發展的三大趨勢，德爾福的組織架構也是這樣設置的，目前我們有5個事業部，分別是動力總成、電子/電氣架構、電子與安全系統、熱交換系統以及產品及服務解決方案事業部，產品及服務解決方案事業部是把前面四個事業部生產的產品通過售后經銷商渠道為終端消費者服務。在每個事業部下面還有產品業務部(PBU)，我們有5個事業部、10個產品業務部以及35條產品線，所有的產品線目前都在中國生產制造，都努力在發展中國市場，所有這些產品的技術發展也都是圍繞著安全、環保和聯通這一未來汽車發展的趨勢。

我不想直接評論豐田這件事情，因為我們對豐田事情沒有參與，情況也不是特別了解。德爾福有什么獨到質量管理這方面的經驗？德爾福公司有100年的歷史，在這100年當中，我們為客戶生產質量保證的產品，我們有非常強的技術實力，產品設計與制造能力非常強，獲得了很多業內獎項，單單在亞太地區去年我們就獲得了25項客戶大獎，所以我們在汽車零部件行業過去100年的經驗與支持使得我們能夠確保客戶獲得高質量的產品。

現在德爾福在亞太區市場占有比例是20%，今后德爾福會在中國做哪些投資？是不是會引進很多產品線在中國進行生產呢？要達到30%的目標大概需要多少時間呢？

羅德•奧尼爾：有可能投資新的產品，甚至于我們也可能會并購，但對于德爾福來說，最重要的基石還是技術，我們要通過技術來把我們的市場帶動起來，從20%市場占比到30%的占比我們估計到2015年到2016年能夠實現，如果說當中有一些并購情況可能時間會提前。

我知道在德爾福重組時候曾經經歷了非常艱辛的過程，在這個艱辛的過程當中德爾福并沒有自身的原因而使得整車廠供貨中斷，我想問一下您我們是如何做到這些？

羅德•奧尼爾：在我們重組的時候，德爾福能夠讓客戶沒有受影響，關鍵是公司整個領導層團隊對重組目標毫不動搖的信念、對決策堅定不移的執行。我們一直致力于滿足客戶需求，以及保持對新的產品和技術的投入。我們雖然比較困難，但是在2005年至今我們投資于新產品技術研發的費用仍達到60億美元，這樣的投入使得我們的新產品預備非常充足，不停有新產品投入市場，然后我們把這些產品介紹給客戶，客戶繼續使用我們的產品；同時我們在執行力當面，充分保證客戶拿到的是沒有缺陷的產品，致力于為客戶提供高質量的產品和服務。我用兩個詞組來總結，一個是專注承諾，第二是不懈執行。

曾經作為最大全球汽車零部件公司，德爾福曾經也是在500強當中146位，在2004年之后因為財務方面的問題，進入破產保護程序，想問一下你會怎樣代帶領德爾福重創新高，有沒有信心再次成為全球最大的汽車零部件供應商呢？

你說的對，我們當時銷售額在300億美金左右，是全世界最大的零部件公司，但是當時我們的問題是產品比較分散、沒有集中。在2005年在進入重組之前，我們就進行了一系列的市場調研，看汽車產業的未來大趨勢到底在哪里？經過很多調研數據分析以后我們得出的結論是安全、環保、聯通是汽車產業未來成長的方向，所以基于這個我們就對產品線做了很多調整與選擇，看這個產品是不是符合安全、環保、聯通這個行業趨勢？當時我們所面臨的問題之一是業務太過集中在北美、或者某些產品只是一個客戶所需，不符合安全、環保、聯通的行業趨勢。如果是這樣的產品就選擇淘汰，就像種玫瑰花一樣，要剪枝使得玫瑰將來能夠長得更好，所以我們過去4年其實經歷了玫瑰花剪枝的過程。我們現在不看重規模，看重的是技術，有沒有技術？有沒有全球的發展可能性？有沒有發展的潛力？都是我們看重的。安全、環保、聯通就是全球發展趨勢，不管我的客戶在北美、還是在中國都需要這些技術，因此我們現在的技術發展方向是非常明確的。

德爾福在去年10月份走出破產保護，像玫瑰花剪枝一樣現在留下都是很優化的產品，5個事業部應該可以說是新德爾福的5架馬車，我想問一下德爾福現在5架馬車業務大概比例是什么？圍繞安全、環保、聯通這三大趨勢，哪一個會比較重要一些。

羅德•奧尼爾：我們現有的技術和產品都非常強，而且都有很大的潛力繼續發展，讓我選一個哪一個更強非常困難。在我們為整車廠配套業務方面，熱交換系統占德爾福總業務量的10%—15%，電子安全將來占40%，動力總成和電子/電氣架構是25%左右。除此之外，我們的產品及服務解決方案事業部占德爾福總業務的10%—15%。

現在在我看到北美汽車市場上，福特和德爾福狀況比較好，因為動作比較快，但是福特和德爾福的還是有區別的，大家認為是一個外來的人賣掉公司東西的時候有一個很明確的目標，因為他對這個東西沒有太深厚的感情，但是奧尼爾先生在德爾福內部成長起來，所以我想您做決策賣掉非核心業務的時候更多會是很艱難的決定，為什么要做這種很艱難的決定，很干脆就把那些業務處理掉了？

羅德•奧尼爾：整個事情不是那么簡單，但是從德爾福來說，我們有一個好的計劃，我們知道最終德爾福應該是什么樣子，非常重要是大家都朝著這個方向努力，執行力和堅定不移的承諾也非常重要。重要的是，看到最終目標，同時堅定不移往這個方向走的不是一個人，而是整個團隊，整個全球的10萬人都朝著這個方向一起走，所以才能夠達到現在這種狀況。我只是一個領隊，真正做事情的是德爾福各事業部的高層領導以及他們所領導下的德爾福全體員工。我認為關鍵一點是我們的團隊很緊密，大家都是對德爾福未來想要成為的方向有一致想法，共同往那走，他們都是身先士卒在前面沖殺的戰士，具體心得，我請他們分享一下。

艾博彬：福特重組過程與德爾福重組過程有一些相似之處，比如說都是非常復雜、都是牽扯很多利益相關方、都是汽車行業非常困難的重組，但是有一點不同是我們是零部件供應商，我們做任何重組動作必須要得到客戶的認可，不是自己想做就做，所以我們在客戶眼中必須要有可信度，這點非常重要，奧尼爾先生在客戶面前建立起來的聲望與可信度也使得我們整個重組成為可能，從這一點來講他個人做了相當大的貢獻。因為要賣掉這么多的產品線，客戶要給予充分的信任，允許你這么做才可以，所以我們在客戶面前的聲望與可信度非常重要。

有一點我們非常驕傲，在四年的重組過程當中德爾福還一直獲取新的業務訂單，這是非常了不起的，因為當時我們在進行重組，未來財務狀況怎么樣都不知道，但是客戶還是愿意把新的業務給我們，這是非常難做到，但是德爾福做到了。

秦凱文：成功的企業往往有三個共同特性，第一點他們都有一個非常清晰、非常明確的長遠目標和愿景。第二是強大的執行力。有了明確的目標，才會有堅定的執行，因為整個團隊知道自己處在什么位置，在遇到阻礙的時候也會同心協力去克服障礙。奧尼爾先生領導下的德爾福高層制定了明確的重組目標，這是德爾福重組成功的一個重要因素。第三個共同點是這些公司往往都有非常強大的技術支撐，這也是德爾福在經過4年重組取得成功的關鍵。奧尼爾先生做的一個重要的事情是他努力保證了德爾福獲得足夠的資金支持，繼續對技術進行投入，保證了德爾福即便在重組過程當中，但是仍然不斷有新產品推出，所以一旦經濟形式好轉，我們的新產品就會有市場，這使得我們有更好的發展前景。

我們現在來看德爾福肯定是成功的，因為重組過程已經顯示戰略決策與愿景都很成功，如果沒有這次北美和全球汽車業大幅度下滑，是不是我們還沒有決心做這樣的決定，不單指德爾福，很多企業都沒有這樣的決心。實際上這次危機有一個好處，或者說是不是因為這次危機才下了這個決心呢？

羅德•奧尼爾：德爾福決定要做重組的時候在2005年，那時候經濟危機還沒有到來，我們是自發往這條路上走的，我們的領導團隊并不需要任何借口或者經濟危機的借口來做他們本來就需要做的事情，我們所關注不是公司要茍延殘喘或者幸存，我們要贏和領先。2005年世界整個經濟環境是一片繁榮景象，但是那時候，我們整個領導團隊就決定并開始進行公司重組。如果說我們當時不開始先做的話，那么可能在經濟危機來的時候我們可能更困難。現在很重要，但是未來更重要。德爾福現在是快速成長的公司，我們有非常好的技術，我們的現在都是以兩位數的態勢成長，整個公司轉型與未來對于我們來講激動人心，我們對未來充滿了信心。

現在對新的德爾福而言中國市場是一個最好的時代，也是最壞的時代，好的原因是因為中國汽車市場是不斷蓬勃發展，但是壞的原因是因為中國的制造業成本優勢正在喪失，有一些企業撤退到印度、越南制造成本更有優勢的地方去了，并且我們也面臨著越來越多的競爭，我想問一下奧尼爾先生作為最高決策執行者面向中國的策略會不會有一些調整，因為德爾福來了中國畢竟這么久了？

羅德•奧尼爾：我們會不會調整策略？我們當然會調整，我們會在中國市場繼續加大投資，包括我個人投入到這里的時間也會更多。你剛才講中國作為制造業基地失去魅力我不是很贊同，中國在制造業方面還是非常強的。另外，德爾福從一開始就沒有把中國市場僅僅當作制造基地，我們在中國有研發基地，為亞太和全球客戶服務，而在中國區的制造基地則可以配合我們更好得為本地客戶提供最及時的服務。中國是我們在亞太重要的研發和制造基地，著眼中國，輻射全亞太。如果把中國市場比做一塊布，我們要成為這塊布的經線和緯線，我們不是要來坐一坐，我們要成為這個市場的一部分，要成為中國汽車行業的經線和緯線，更深入地融入這個市場。我們已在中國市場扎根近20年，在德爾福的下一個100年甚至更長的時間，我們要繼續在中國長久發展。

新浪汽車：我在危機剛剛開始的時候一直在反思以前業務模式是不是有些問題，在經濟逐漸復蘇的這兩年中，有一部分企業的業績又開始增長，他們究竟是找到了正確的業務模式，還是說沒有什么太大改變，只是說精簡了機構或運作？比如以前汽車的生產方式是大規模的？

羅德•奧尼爾：這些企業面臨的不是一個業務模式的問題，在這次經濟危機面前，任何業務模式都束手無策，不僅僅是汽車行業面臨問題，而是全部行業所面臨的問題。原因是什么？因為整個社會最基礎的金融結構垮掉了，所以再好的業務模式在當時也不行。當時，除了中國還相對穩定以外，其它市場都不行，我個人覺得不是業務模式的問題，這是第一點。

德爾福業務模式有了脫胎換骨的改變，以前是追求產品的廣度，當時有119個產品線，而現在只有35個產品線，當時有7個事業部，但現在集中到5個事業，更精簡更專注，我們當時在2005年70%的業務是在北美，現在反過來70%是在北美以外地區，在2005年50%的業務來自通用汽車，現在沒有一家客戶超過我們業務的15%，我們的技術實力、全球布局、組織架構、運營模式和2005年以前已經完全不一樣。